领导力和影响力
2005-06-20 02:23 东方早报
领导力就是影响力
“Leadership is influence”，保罗·赫西用一句简单而准确的话概括了风靡全球的“领导力”概念。
他强调，领导力不是一种操纵形式，“当你试图理解一个
如果某件事损害了他的利益，那就是操纵。Paul Hersey 做了对比分析，领导力与此不同。领导力更多的是对一个人的行为产生影响，使领导组织和整个组织都受益。这是一个双赢的局面，“由操纵造成的结果是双赢，这不是我对领导力的定义。”
保罗·赫西说，不仅是管理者，任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“实际上，领导力分为正式领导力和非正式领导力两种，前者是通过建立制度、塑造企业文化形成的，后者是在非正式场合对他人的影响。” ”《商业评论》总策划人、第一主编辛荣博士说。随着非正式场合越来越普遍，人们对他人的影响力越来越大。领导力已经成为一种职业才能和个人魅力，并且不再是职称的专属术语。
同时，由于“领导”概念的逐渐清晰，领导和管理的概念也有所分离。在辛荣看来，领导者做正确的事和管理者做正确的事，“两者是有本质区别的”。
领导者行为的四个象限
虽然组织中的每个人都可以发挥领导作用来影响他人，但领导者自身的领导水平决定了他们能否在组织中取得成功。
根据 Paul Hersey 的说法，领导者实际上在两种行为之间摇摆不定，一种是任务行为，另一种是关系行为。想要与众不同并对组织成员施加影响的领导者必须知道，在影响他们时，他们应该在正确的时间使用正确的行为。
他给出的定义是，任务行为是指令行为，是告诉员工做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、由谁做。另一方面创业组织管理与领导力，关系行为是一种双向沟通，一种指导、动态倾听和融洽的行为，是一种人性化的支持行为。
Paul Hersey 说，使用“行为”而不是“态度”或“价值观”，因为行为比态度或价值观更容易改变。在他的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定情况下的行为来指导他取得好的结果。
根据任务行为和关系行为的不同组合，Paul Hersey 和他的研究团队制作了一张图表和四个象限。X轴从低到高表示人物行为，Y轴从低到高表示关系行为。第一象限是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。“没有最好的领导模式，每种模式在某些特定情况下都有明显的效果。”
了解领导者准备情况
情境领导的核心是使领导者根据不同的情境和对员工准备程度的判断，适时调整自己的领导方式，根据权力基础实施有效的领导。因此，领导者的准备程度也是一个关键指标。
Paul Hersey 说准备就绪取决于两个可观察的因素。第一个因素是人的能力。他的能力水平如何？他在特定任务或特定活动中表现出的能力水平如何；二是人的意志。这个人在多大程度上有动力去做这件事，他在多大程度上愿意去做。
“既要看能力，也要看意愿。我们都知道，有的人有能力没意愿，有的人有意愿没能力，所以我们既要看能力，也要看意愿。”
Paul Hersey从意愿和能力的角度将准备程度分为四个等级，准备程度1最低，准备程度2、3居中，准备程度4最高。
对领导者准备度的分析，使领导者能够提前诊断团队成员的能力和意愿，确定他们的准备度和需求，进而决定领导者应该给领导者多少任务行为和多少关系行为。
保罗·赫西 (Paul Hersey) 还就领导者行为与员工准备程度之间的不匹配提出了建议。他说，领导者应该让人们有更多的发展机会，改善现有的活动。对逐渐发展起来的领导给予累进奖励，并可适时增加或减少奖励。“这样人才能承担更多的责任，心理上才能成熟，才能有更好的发展。”
HAY集团大中华区总裁陈薇：杰出领导者需要跨越的六道坎
“要想看一个领导者的修养，首先要看领导者是如何一步步发展起来的。” 陈薇用拉姆查兰的模型来描述领导者的发展过程。
“领导者的发展有六个障碍。” 这些包括，从管理自己到管理他人；从管理一个小部门到管理几个经理；从管理几个管理人员到管理职能领域的管理人员；或者业务线的领导者；成为分管几个事业部或业务线的领导者，即事业群的领导者；最终，升至公司总裁的位置，成为整个公司的领导者。
哪个关卡最难？陈薇说，不同的人有不同的理解。可能有的人连第一关都过不了，而很多人都进不了第二关。
“彼得定律说，你总会被提拔到你不称职的岗位上，那么公司如何帮助领导者突破彼得定律，让他们成为真正优秀的领导者呢？”
陈薇分析说，当领导者一步步提升时，他的知识和技能一定会发生变化。包括战略规划、预算编制等。
但这只是冰山一角。在冰山之下，领导者必须面对许多问题。“首先是你的社会角色或价值观。即你如何看待你在公司所扮演的社会角色，你认为在这个职位和这份工作中最重要的是什么。” 其次是自我形象，“你如何看待自己，在很大程度上决定了你是一个怎样的领导者和管理者。” 此外，人格特质和思维方式也决定了一个领导者最终能否成功。
陈薇表示，对于领导者来说，最重要的是，每过一道坎之后，必然会有一些变化，包括技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象和人格特质等方面的变化。
这些“修身”行为完成后，领导者开始管理自己的行为，他的领导风格和管理风格也随之呈现。“管理风格创造了我们团队的组织氛围，而组织氛围对组织绩效有 30% 的影响。%Impact。”
陈薇总结说，如果一个领导者想从人力资源和领导力的角度来影响绩效，那么一个好的方法就是因材施教，提升个人素质，然后打造合适的领导风格，直接影响到员工的感受，组织的氛围，最终是组织的绩效。
《商业评论》总编辑欣荣：美籍华人晋升困境不是玻璃天花板
欣蓉的研究源于她对美籍华人在美国公司技术领域和管理领域的比较。“在美国的高科技行业，有大量华人高管。” 她对这一现象的分析是，美国华人非常重视教育，在子女教育上投入巨大，最终培养出一大批技术精英。
但与此同时，在世界500强企业中，这些具有良好专业背景的优秀华人精英却很少被提拔到副总裁或以上职位。通常的解释是，在国外，由于在晋升过程中受到文化和语言的影响，可能会受到歧视，最终无法获得高层领导职位。
但在辛荣看来，问题不仅仅在于此。她开始设计一项关于它的调查。在这次调查中，研究人员抽取了两个样本，共计300个。辛荣说，其中一个样本是一位拥有15年工作经验、技术背景的美籍华裔二代中层管理人员；另一个样本是一位拥有 15 年工作经验和技术背景的美国白人。
欣荣说，第一代华裔所遇到的语言和文化障碍相当复杂，但第二代华裔与他们的父辈不同。他们出生在美国，没有语言障碍，和美国人一起长大。，非常熟悉美国文化。因此，她希望排除那些非本质因素，探究深层次的原因。
欣荣从三个方面分析了美国华人的情况：成就动机、亲和力动机和影响力动机。这些华裔美国人占成就动机的80%，其三种动机的顺序依次为成就动机第一、亲和动机第二、影响动机第三。美国白人三种动机的顺序是影响力动机最高，成就动机次之，亲和动机第三。
对于美国华人的主导成就动机分析，欣荣表示，这来自于他们的童年教育。这些中国父母来到美国后，首先要克服生存的挑战。成就动机恰恰是生存最关键的因素。所以他们从小就有这样的动机和需求。
对于一个公司的CEO来说，影响力激励是最重要的，他愿意带动身边的团队完成自己的事业。这正是美国白人更有可能晋升到公司高级领导职位的主要原因。通过此次调研，鑫荣进一步分析，根据不同的动机，可以在匹配的岗位上使用合适的人，有成就动机的人可以放在研发岗位上，有亲和动机的人可以放在研发岗位上。在服务岗位上。同时也可以培养动机，这与保罗·赫西的理论不谋而合。在辛荣看来，领导层的玻璃天花板还有另一种解释，由此看来，
悦智环球咨询董事长黄鹤鸣：影响力决定地位
领导力的基本要素是让其他人效仿。在这一战略的指引下，黄鹤鸣在危急关头受命接任台湾惠普总裁一职。惠普树立了品牌形象并迅速占领了市场。
内部：员工沟通最重要
如何留住员工？黄鹤鸣的经验是，他首先要把握好员工“薪水”的“度”。“员工的薪酬要达到同行业的平均水平，这是一个基础，可以防止员工因为这个原因过快离职。” 但这只是一个基础。
“重要的是沟通。” 黄鹤鸣表示，要站在员工的角度考虑他们工作的意义。1990年，刚刚接任惠普台湾总经理的黄鹤鸣面临着员工大量流失的问题。黄鹤鸣将40%的时间花在沟通上。沟通形式不同，例会、员工月会、抽签选10-15人与他共进午餐——每个基层人的声音都能听到。
会上，黄鹤鸣将向员工汇报公司上一年和上一季度的业绩，包括公司的收入、成本、利润，甚至应收账款的金额。“有些优秀的员工想知道公司在做什么，公司现在的表现怎么样，我能不能帮助公司提高，所以他们会仔细理解报告的意思。” 黄鹤鸣甚至想出了一个团结员工家属的方案“我们会给员工写信，送到他们家里，希望他们的家人对公司有更多的了解”。按照中国文化创业组织管理与领导力，黄鹤鸣特地嘱咐助理要注意员工家里发生的大事，并及时表达关心。“这是一种非常有效的沟通方式。”
外在：善用你的影响力
“领导者应在必要时从组织内部转移到组织外部。” 黄鹤鸣说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者很有吸引力。为此，台湾惠普牵头成立了开放系统协会。黄鹤鸣的策略是，先邀请这些学者（用户）加入协会，再以用户的核心力量带动其他企业加入。“宏碁集团带领开放系统企业加入协会。最早的时候，大约有20家大小企业和机构组成了一个协会。” 之后，黄鹤鸣力推IBM加入这个开放体系。“执行的每一步都要利用好领导的影响力。” 黄鹤鸣表示，虽然总经理在岗位上可以带领副总经理，但在实际工作中，副总经理也可以带领经理。“影响往往更为深远。”
