第二次创业的时候，有高级干部反对，我说谁再反对我就杀了。
关于创新，很多公司喜欢玩概念。创新要经历一个从质变到量变的过程，只有坚持到最后才有价值。
转型一定要提前谋划，眼见为实，你的生意就大了。
当企业发展达到顶峰时，最需要有危机感，开始新一轮布局；当企业面临压力和批评时，要保持乐观和韧性。
张近东：1963年出生，苏宁董事长。苏宁于1990年创立于江苏南京，是目前中国最大的商业零售企业，位列中国民营企业前三强。2015年营业收入突破3000亿元，拥有18万名员工，在中国大陆600多个城市拥有1600多家连锁店，品牌价值1582亿元。在2016年胡润百富榜中，张近东以780亿元的财富排名第十。
张近东是一位低调的企业家。虽然常年“霸占”胡润百富榜前十，但相信很多人只知道苏宁，却不知道张近东。与国美的黄光裕相比，张近东显得更加温柔内敛。但其实，张近东骨子里是非常坚韧的，否则他怎么可能和黄光裕这样的劲敌对抗多年呢？
无论是在传统零售还是在互联网领域，苏宁都是一个非常难得的商业异类。过去几年，苏宁从传统的连锁零售商转型为线上线下相结合的互联网企业。
大多数传统企业转型失败的原因，是因为快要死了，才想到转型；而苏宁的几次转型看似每次都是“自杀”，但转型之后的苏宁似乎越来越好。张近东做对了什么？
本文推荐给处于转型焦虑和“创新危机”中的创业者。
未来 20 年最伟大的产品尚未到来
26年前的1990年，我27岁。
我辞去了事业单位的工作，在南京宁海路租了一个不到200平方米的小库房。以为我疯了。
还记得那时候，由于人手有限，从销售、销售、收银、送货几乎所有岗位我都干过，每天都要给员工打气。一天结束时我几乎精疲力尽，但我没有任何抱怨或遗憾。因为我自己很清楚我在做什么，我想做什么。
1998年，苏宁已具有相当规模。当年面对亚洲金融危机，不少企业开始缩减业务以渡过寒冬。而我决定二次创业，确定了从专业零售向综合连锁零售转型的战略。不要低估这样的决定。当时要一下子砍掉我们50%的批发业务，也就是破釜沉舟。.
第二次创业的时候，有一些高层干部反对，我说谁反对我就杀谁。
因此，当我们确定了一个发展目标，就要义无反顾地坚决执行。我们终于坚持下来，成为中国最大的综合性零售连锁企业。
第三次创业始于2009年。而这一次，是在全球金融危机的大背景下，互联网和实体几乎是两个对立的概念，而当时使用频率最高的词就是“颠覆”和“替代” . 但我认为互联网是一种工具，与实体并不冲突。几年来，不仅线下第一的地位没有动摇，苏宁易购在B2C电商领域也成功巩固了前三的地位。
创业并不全是欢笑、鲜花和掌声，也可能充满荆棘，甚至濒临死亡。这一时期充满困难和不确定性。这与足球非常相似。我们经常用“足球是圆的”来形容比赛的变幻莫测。直到最后一刻，任何事情都可能发生。
之前看过一组数据，说目前中国平均每天有12000家新公司诞生。2010年以来，中国新成立企业数量增长一直位居全球第一。
但另一组值得注意的数据是，每100家初创企业中，能存活一年的不超过30家；只有不到 30% 的公司能持续三年以上。也就是说，在这100家初创企业中，能够持续三年以上的只有七八家。
我也是一名企业家。能深刻体会到创业者的酸甜苦辣，更能体会创业路上的艰辛与迷茫。虽然在大家眼里，苏宁已经是一家成功的大公司，但是对于我来说，我还是在创业。创业是我毕生的事业，但我处在不同的创业阶段。
可能有人会说，现在的创业环境和20多年前有很大的不同。现在各行各业的竞争非常激烈。似乎所有的想象空间都被巨头们占据了，创业空间也没有以前那么宽松了。但我相信真正的企业家不这么认为。
乔布斯在做苹果手机的时候，面对的是风头正劲的诺基亚和摩托罗拉，而今天诺基亚和摩托罗拉已经成为历史。
即使像谷歌这样强大的公司，对于创业者来说，任何时候开始都不晚。因为“20年后最伟大的产品还没有发明出来”。谁能想到，20多年前西湖边的一名英语教师，会成为当今世界最大商业帝国的缔造者？
对于真正有梦想的人来说，市场从来不缺少机会和风口，现在正是创业的最佳时机。
趋势必须取代优势
不少朋友表示，苏宁这几年动作频繁，似乎踩到了风口。但我们永远不会满足于踩风，我们的最终目标是为行业转型升级再造风。也想和大家分享一下苏宁“闯关”的经历。
首先，趋势肯定会取代优势，而变革最重要的是看清方向，顺势而为，创业者要敢于放下过去的成功。
企业都是时代的企业，任何优势在潮流大潮面前终将被淹没。企业不怕选择一条艰难的道路，就怕迷失了正确的方向。
2009年我们转型互联网零售的时候，可以说是在传统连锁的巅峰时期，也是我们业绩最好的时候。然而，随着智能手机、电脑等一系列通讯网络产品的爆发式增长，我们预感到消费习惯也将发生翻天覆地的变化。因此，我们决心突破自我，开展电子商务，义无反顾地拥抱互联网。
其次，要坚守行业本质，经得起社会批评。制造业要有优秀的产品，零售业要有优秀的服务。这是必须始终坚持的行业本质。
这些年来，作为一家上市公司，苏宁的转型是在舆论的聚光灯下完成的，我们的一举一动或好或坏，都是社会关注的焦点。而一点小事就会产生连锁反应，无限放大，我们将不得不承受巨大的外部压力。这往往是最艰难的时期，稍有动摇就可能导致前功尽弃。
但我们转型的决心是坚定的。有媒体朋友称我们为“断腕壮汉”。虽然我们的转型过程远没有那么惨烈，但我们确实有那样的决心。现在看来，正是因为我们当时的决断和坚持，才赢得了转型的时间和战略回旋的空间。
最后，就是找到适合自己的发展道路。所有转换都有一个时间窗口。如果转型没有明确的路径，犹豫不决，前瞻后顾，就会浪费宝贵的时间，错过转型的最佳时机。
在我们转型初期，因为没有标杆可参照，经常是“摸着石头过河”，但我们坚信，线上线下融合的O2O模式一定是未来的大势所趋零售行业，所以我们坚定地打通了线上线下的产品、服务、体验等全流程。
我从转型和创新中学到的 5 课
未来总是变幻莫测，充满未知。面对不确定性，我总结了一些转型创新的经验，相信对大家未来的创业和事业有所帮助。
1、在日新月异的技术变革中，始终把握行业本质。
在科技日新月异的时代，如果你完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术所迷惑；如果你完全拒绝技术，你最终会被淘汰。
归根结底，技术是一种工具，但每个行业都有其不变的核心，即如何更好地服务于客户。例如，零售业本质上是从事商品流通服务。互联网带来的最大变革是提高流通效率，更好地满足客户的个性化需求。
2.改造必须提前计划。看多远，事业就大。
我们不是为了创新而创新，而是不断优化和配置现有资源，以实现更高的目标。
我们早期推出苏宁易购，线上放大线下资源；推出开放平台，探索互联网零售新模式。这些不仅仅是为了眼前的利益，更多的是为了未来的布局。
3、面对压力，要坚持创业精神。
当我们选择了一个目标，就要坚定不移地朝着这个目标努力。我们要有抵制诱惑的毅力，要有经受挫折的勇气。很多企业之所以转型失败，并不是因为看不到趋势，而是因为无法承受短期的诱惑和压力，无法用创业的决心去转型。
转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程。出现这样或那样的问题是正常的。空间需要时间，空间需要坚持。
4.注意节奏，行动前做好计划。
无论是创新还是创业，生存和发展都是前提。创新来得太早会成为烈士，来得太晚会被时代抛弃。只有适时发力，才不会伤到自己，才能创新成功。
就像转弯一样，高铁的节奏和汽车完全不同。汽车可以轻松转弯。对于火车张近东创业初期，他们需要早点慢点转弯。如果他们匆忙，他们会翻车。
5. 所有的转变最终都必须固化为团队文化。
因为唯有文化改造，才是真正的精神传承。不同时代的企业，都会形成时代文化的烙印；企业使用不同的技术工具，会形成不同思维文化的刻板印象。
因此，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变地自给自足，也不能被完全否定和颠覆。互联网企业的文化特征是注重用户体验，以开放共享的理念重塑价值链，以平等的企业氛围推动创新。
做长久企业，必须做好三件事
我一直认为，与时俱进，不断创新，是企业前进的唯一选择，这也是我们当初转型时雷厉风行、毅然决然的真正原因。但是如何成长为一个时代的企业，我想和大家分享三个观点：
1、大胆逆周期布局。
对于企业家来说，当企业发展达到顶峰时，最需要有危机感，开始新一轮的布局；当企业承受着巨大的外部压力和非议时，恰恰需要保持乐观的心态和强大的应变能力。
苏宁的每一次转型，都恰恰得益于逆周期布局。1999年，空调批发最火爆的时候，我们砍掉了将近一半的业务，转型做零售；2009年，我们在连锁发展的巅峰时期投身于O2O零售。现在回过头来看，每一次布局最终都被市场验证为正确的。
2、创新往往是“剩下的为王”。
很多企业都在创新，但创新从来不是三天打鱼、两天发帖的事情。它不仅需要创意，更需要资金、技术、人才等大量资源的整合，更需要时间的积累。
有的企业玩概念，没有实质性措施；一些企业只是在某个点上创新，缺乏系统支持；还有一批企业，虽然模式很新颖，但缺乏资金、技术、人才等资源。支持长途旅行，做长线。因此，创新不是一蹴而就的，需要经历从量变到质变的积累过程，只有坚持到最后的创新才有价值。
3、一定要做到“最”。
企业发展初期，需要做“少数”，因为只有比大多数人看得更远，思维更前瞻，才有可能抢占先发优势。但是，任何企业要想大发展，获得广阔的市场，就必须进入大市场，顺应社会主流需求，满足大多数用户的消费习惯。
比如我们提到的O2O零售和品质消费，就是未来的“多数”。因此，只有在布局上做“少数”，才能先发制人；只有成为未来的“多数”，才能做大做强。
市场没有好坏之分张近东创业初期，关键在于企业如何理解和把握。这是苏宁20年发展的最大收获。从传统零售到互联网零售，再到现在的五大产业，苏宁在做大，做年轻。
