第20章商机介绍（二）
企业家领导者的工作很简单：他必须在推进业务的同时掌握成功的方程式。 在创业这样一个充满活力的环境中，不确定性和风险确实是你不变的伴侣。 企业家精神需要准备、创造性地解决问题和制定战略的能力以及努力工作。 做好这件事的核心问题是：分析企业存在的适合性和差异性。 这个机会有什么问题？ 缺什么？ 会有什么好消息？ 会发生什么好事？ 相反的情况是什么？ 什么对我有吸引力并且适合我？ 哪些市场风险、技术风险、竞争风险、管理风险和财务风险是可以降低或避免的？ 哪些因素会促成上述变化？ 谁能改变这些因素？ 如何用最少、最必要的资源更好地完成这一切？ 现在的工作团队合适吗？ 等等。这意味着，如果有人能够回答这些问题，做出必要的改变，并弄清楚如何填补业务中的空白，提高契合度，并吸引将为业务增值的关键合作者，成功的机会就会大大增加. 从本质上讲，企业家的作用是管理和重新定义风险回报方程式。
商业
创业过程的核心是商机问题。 成功的企业家和投资者都知道，好点子不一定是好的商机。 事实上，每100个以商业计划或商业提案的形式呈现给投资者的想法，通常只有1个（很少有2-3个）最终会成为投资标的。 在这些被拒绝的想法中，超过 80% 在最初的几个小时内被淘汰； 另有10-15%在投资者仔细阅读商业计划书后被拒绝； 只有不到 10% 的计划被拒绝。 迷人的投资者值得进行彻底和仔细的审查研究，通常持续数周甚至数月。 很难得到那种选择。 想成为企业家的人可能会花费无数时间追寻可能最终毫无价值的创业点子。 因此，学会快速评估是否有真正的商业潜力，以及需要投入多少时间和精力，是创业者和投资人的一项重要技能。
关于企业家和创业成功的民间传说和经典故事，即使在这个高度信息化、高度进步的时代也是如此经久不衰。 更多关于企业创始人和创业过程的知识从未被了解。
某些神话总是一次又一次地得到人们的关注和青睐。 但这就是问题所在：虽然一般法律适用于某些类型的企业家和情况，但创始人的多样性对他们提出了挑战。
研究表明，90% 或更多的企业创始人在与他们工作过的市场、技术和行业条件相同的市场、技术和行业条件下创办自己的公司。其他研究发现，创始人通常具有 8 到 10 年的相关经验，并且非常擅长-受过教育。 这些成功的创业者一般在产品、市场和相关交叉领域都有足够的经验。
研究还表明，大多数成功的企业家都是在三十多岁时创办公司。 一项对 1982 年至 1984 年波士顿高科技公司 128 位创始人的研究表明，企业创始人的平均年龄为 40 岁。
研究发现，在一些大型组织中，企业家的工作时间很可能比同龄人多或少； 企业家对他们的工作更满意； 他们也往往显得更健康。 另一项研究表明，几乎 21% 的企业创始人在 40 岁之后开始了他们的创业生涯，其中大部分是在 30 多岁时，而在 25 岁之前开始创业的人中只有四分之一。多一点。
与现实相比，这里有 17 个神话：
迷思 1 - 企业家是天生的，无法培养出来的。
现实——即使企业家天生具有一定的智慧、创造力和高能量——这些品质本身不过是未成型的泥土和未上漆的画布。 企业家通过多年来积累相关技术、技能、经验和关系而获得成功，其中包括大量的自我发展。 只有拥有至少10年以上的商业经验，才能识别各种商业行为，获得创造性的远见和捕捉商机的能力。
误区 2 - 任何人都可以创业。
现实 - 如果企业家能够认识到想法和商业机会之间的区别，并且保持开放的心态，他们就有更好的机会开展业务。 尽管运气对成功很重要，但充分的准备也是必要的。 创业只是最简单的部分。 更难的是生存下来，长期经营，把企业发展成最终能为创始人带来丰收的企业。 生存超过 10 年的新企业中，只有十分之一到 20 家最终为创始人带来了资本收益。
迷思三——企业家是赌徒。
现实 - 成功的企业家预见到风险并保持谨慎。 如果有选择，他们会通过让其他人分担风险并避免或最小化风险来倾斜成功的边缘。 他们经常将风险分成可接受的和易于消化的小块； 只有这样去年投资创业好商机，他们才愿意花费时间和资源来了解风险收益中的哪一部分是值得的。 他们不刻意多冒风险，不冒无谓的风险，不在风险无法避免时胆怯退缩。
误区 4 - 企业家喜欢单干。
现实 - 想要完全拥有和控制整个公司只会限制业务的增长。 一个企业家通常只能维持生计。 单枪匹马地发展一个高潜力的企业是极其困难的。 高潜力企业家建立自己的团队、自己的组织，然后建立自己的公司。 此外，100% 空还是空的。 所以，与其抢大蛋糕，不如大家一起努力，把蛋糕做大。
误区五——企业家自己当老板，完全独立。
现实——企业家远非完全独立，他们需要为许多所有者和支持者服务，包括合作伙伴、投资者、客户、供应商、债权人、雇员、家庭以及其他负有社会和社区义务的各方。 然而，企业家可以自由选择是否、何时以及如何回应他们。 此外，要单枪匹马地实现超过 1-2 百万美元的销售额是极其困难的，可以说几乎是不可能的。
迷思 6 - 企业家比大公司的经理工作时间更长、工作更努力。
现实——没有证据表明所有创始人都比公司的同行工作得更多。 有些可能需要更多的工作，有些则不需要。 事实上，一些研究报告说他们工作得更少。
迷思七——创业者压力大，付出的多。
现实 - 作为一名企业家是压力和艰苦的工作，这是毫无疑问的。 但没有证据表明企业家比无数其他高要求的职业职位承受更多的压力，而且企业家往往对自己的工作非常满意。 他们有很高的成就感，他们更健康，而且他们不像为别人工作的人那样容易退休。 企业家说他们“永远不想退休”的可能性是公司经理的三倍。
误区 8 - 创业是有风险的，通常以失败告终。
现实——才华横溢、经验丰富的企业家——往往会领导成功的企业。 而且，即使企业失败了，也不代表创业者也失败了。 失败往往是企业家学习经验和交易技巧淬炼的过程。
误区 9 - 金钱是创业最重要的因素。
现实——如果其他资源和人才已经存在，钱就会随之而来； 但是，如果企业家有足够的钱，成功并不一定随之而来。 金钱是新企业成功的最不重要的因素。 钱之于企业家，犹如颜料和画笔之于画家。 它是一种无生命的工具，只有掌握在正确的手中才能创造奇迹。 金钱也只是记分的一种方式，而不是目的本身。 企业家之所以成长并取得成功，是因为他们喜欢体验创业带来的兴奋； 和往常一样，当一个企业家赚了数百万甚至更多时，他仍然在无休止地工作，梦想着有所建树。 另一家公司。
误区十——创业者一定要年轻有活力。
现实——虽然这些特质有助于成功，但年龄绝不是障碍。 创业者创业的平均年龄在35岁左右，很多创业者都是六十多岁创业。 关键是要有相关的技能、经验和网络，这对识别和抓住商机非常有帮助。
迷思十一——万能的金钱是创业者唯一的动力。
现实——追求高潜力业务的企业家更多地是通过建立业务和实现长期资本收益来驱动，而不是通过高薪和奖金等直接奖励。 个人成就感、掌握自己的命运以及实现他们的期望和梦想也是强大的动力。 金钱只是一种工具和一种保持得分的方式。
迷思十二——企业家追求权力，喜欢控制他人。
现实——成功的企业家是由追求责任、成就和结果驱动的，而不是权力本身。 他们因成就和超越竞争对手而充满活力，而不是出于个人对权力的渴望来满足自己和控制他人。 他们可能会因为他们的成就而变得强大和有影响力，但这些都是创业过程的副产品，而不是背后的驱动力。
误区13 - 如果创业者有能力，他们将在1-2年内成功。
现实 - 风险投资家有一句古老的格言：柠檬需要两年半才能成熟，但珍珠需要七到八年才能孕育。 几乎没有一项新业务能够在不到 3 到 4 年的时间内打下坚实的基础。
误区 14 - 任何有好想法的企业家都可以获得风险投资。
现实——对于有好点子的企业家来说，寻求风险投资资金的 100 家企业中只有 1-3 家最终会成功。
误区 15 - 如果创业者有足够的启动资金，他就永远不会失败。
现实——恰恰相反； 也就是说，以过多的资金开办企业往往会产生一种欣快感和像被宠坏的孩子一样的症状。 随之而来的缺乏纪律和冲动消费通常会导致严重的问题和失败。
误区 16 - 企业家是无法与他人合作的独狼。
现实——最成功的企业家通常是建立优秀团队的领导者，这些团队与同事、顾问、投资者、主要客户、主要供应商等保持有效的工作关系。
误区 17 – 除非您在 SAT 和 GMAT 上取得 600 分以上的成绩，否则您永远不会成为一名成功的企业家。
现实——企业家智商只是创造力、积极性、诚信、领导力、团队建设、分析能力、处理歧义和弱点等综合素质的一个特定组成部分。
第21章商机标准（一）
1.将创意转化为商机
值得再次强调的是，一个好的idea只是创业者手中的一个工具。 找到一个好主意是将创业创造力转化为商机的第一步。
想法的重要性常常被高估，代价是往往低估了对产品或服务的需求，这减少了原本可以卖给客户的实际数量。
此外，新企业很少是一夜之间诞生的。 通常，在原始或潜在的产品或服务与客户实际愿意支付的价格相匹配之前，必须有一系列的“试错”或迭代过程。
商业计划书和商业语言的存在很容易导致创建企业是一个理性过程的误解。 但是，正如任何企业家都可以证明的那样，建立企业是一系列适应、启动、集思广益和遇到障碍的过程。 创业是一场冒险，它会引导您获得新的商业机会和想法，将错误变成奇迹。
对一项发明和由此产生的新产品具有强大的心理占有欲。 这种占有欲和对企业的占有欲是两种不同的东西。 一项发明或新产品包含强烈的个人特征和高度的个人参与，这些因素可能会削弱甚至完全排除对业务其他关键方面的客观评估。 虽然高度的心理占有欲和融入感是创建新企业的先决条件，但对一项发明或新产品的心理占有欲有一个致命的缺陷：导致视野狭窄。 我们需要专注于建立业务，而不仅仅是想法——这只是建立业务的一个方面。
如果创意不是商机，那么什么是商机？ 商业机会是有吸引力的、持久的、及时的，并且嵌入在为客户或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。
对于具有这些特点的商机，“机会之窗”正在打开，并将长期打开。 再者，在具备合适特性的前提下，进入市场是可行的，管理团队才能达到进入市场的目的。 在这种情况下，公司已经拥有或能够获得竞争优势（即获得影响力）。 最后，从经济学的角度来看，企业具有回报导向和容错性，具有巨大的利润和增长潜力。
同样，具有上述属性的商业机会植根于为客户或最终用户创造或增加价值的产品或服务。 最成功的企业家、风险资本家和私人投资者都是以机会为中心的； 也就是说，他们从客户和市场需求着手，从不忽视他们的需求。
在自由企业制度下，商业机会是在环境变化、混乱、混乱、矛盾、滞后和领先、知识和信息的差距以及行业和市场的其他各种真空中产生的。
由于商业环境的变化以及由此产生的对这些变化的预期是创业过程的核心，因此对变化保持警惕是一种值得称赞的习惯。 因此，一个可信、有创造力和果断的企业家可以在其他人还在研究的时候抓住一个商机。
商机是上下文相关的。 一些商业机会来自完全特定的情况，而另一些则具有普遍性，可应用于其他行业、产品或服务。 通过这种方式，交叉链接可以触发企业家头脑中对现有或即将发生的商业机会的初步识别。 人们通常认为，由数十亿美元的参与者主导的市场很难被创业型小公司打入。 毕竟，您如何与守卫严密、资源充足、历史悠久的公司竞争？ 然而，由于几个原因，相反的说法也是正确的。 无数的研究项目表明，一家大公司需要六年多的时间来改变其战略，甚至需要更长的时间来实施新的战略，因为改变企业文化所需的时间足以使企业以不同的方式运营超过 10 年。 对于新企业或小型企业，超过 10 年几乎意味着永远。 当 First Cell Phone 在波士顿成立时，MNEX 巨头是唯一的竞争对手。 许多统计数据显示，除了更高的制造成本外，NYNEX 还花费了两倍的建筑费用（每座 50 万美元），以及 2 到 3 倍的广告和营销费用。 然而，First Mobile 白手起家，并在五年内达到了 10 亿美元的销售额，NYNEX 每赢得一个客户，First Mobile 就赢得了三个。 是什么因素造成了这种本质的区别？ 是第一家手机公司的创业管理团队。
一些最令人兴奋的商机实际上来自传统上被称为大企业的领域：技术创新。 小公司的技术创新令人钦佩——二战后 95% 的基础创新来自小型新企业，而不是巨头。 事实上，美国国家科学基金会的另一项研究发现，与拥有超过 10,000 名员工的大公司相比，小公司每投入一美元的研发支出产生的创新要多 24 倍。
一旦确定了成功的商业机会，重要的是要与创建新企业的其他力量进行协调。 对创建新企业的重要驱动力的适宜性的评估和再评估是一个迭代的过程。 说到商机的识别，最重要的是创业领导者和管理团队与商机之间的协调程度。 良好的商业机会不仅是需要的，而且对于那些可以访问各种资源的团队成员来说也是可用的。
为了理解创业愿景与分析框架的关系，我们需要将商业机会视为一幅三维景观地图，上面显示了山谷、山脉和所有其他特征。 每个商业机会都有三个或四个关键决定因素（例如，独家许可权、创新发明专利、独家经销权、拥有所有优秀成员的管理团队、突破性技术等）。 这些因素会突然出现在观察者面前； 对他们来说，这意味着巨大的可能性，而其他人可能只看到障碍。 因此很容易理解为什么有成千上万个非常适合企业家但不符合概述的框架的独特商业机会。
2.高潜力企业特征
市场
具有高潜力的公司可以为满足重要客户群并为客户提供高附加值或高价值创造利益的产品或服务确定利基市场。 可以触及的客户群，他们愿意接受产品或服务，没有其他品牌的忠诚度。 通过成本节约或其他增值或创造价值过程实现的特定产品或服务的潜在投资回收期应小于一年，并且该过程必须是可确定的、可重复的和可验证的。 此外，产品或服务的生命周期必须长于收回投资和获得合理利润所需的时间。 公司能够超越单一产品公司的模式。 移动车载电话服务行业的成功发展就是一个很好的例子。 业内普遍的费率是每小时 25 美元，但许多专业服务提供商完全可以在没有其他方式可用的时间段内收取超过每小时 25 美元的费用。
从客户需求来看，低潜力商机不集中，客群摸不着，客户群对其他品牌忠诚。 用户投资回收期超过3年，增值或价值创造水平很低，使商机缺乏吸引力。 导致潜在机会低的另一个因素是无法将单一产品公司模型扩展为多产品公司模型。 最早生产笔记本电脑的公司之一奥斯本计算机公司的失败就是一个很好的例子。
市场结构
市场结构非常重要，它包括卖家数量、销售规模、分布、进出环境、买家数量、成本环境、需求对价格变化的敏感度等因素。
真空和不对称往往存在于碎片化、不完善的市场或新兴产业中，这可能会产生尚未进入或进入者很少的利基市场——例如，具有资源所有权或成本等优势的市场。 此外，存在信息或知识缺口的市场以及可能导致超额利润的竞争市场（只要竞争程度在企业的承受范围内）也具有吸引力。 信息差距的另一个例子是波士顿企业家的经历。 他有一个案例，一家纽约大公司想要处置波士顿市中心的一栋旧小办公楼。 这家以金融为导向的公司的账面价值约为 200,000 美元，一直将其视为低价值资产，希望将其处置并将现金回收到收益更高的业务中。 项目。 在研究公司账面价值的基础上，这位企业家从各方面做了大量的研究，最终以20万美元的价格买下了这座大楼。 不到六个月后，他以 800 万美元的价格转售。
那些高度集中、完全竞争、成熟或衰退的行业是典型的没有吸引力的行业。 资本要求以及获得分销和营销优势的成本构成了新公司进入市场的重要障碍。 此外，在高度集中的市场中，降价和其他竞争策略可能成为强大的进入壁垒（最极端的例子是有组织的犯罪和侵犯市场领土时危及生命的行为），即使是普通竞争或使用合理合法的产品策略和报复的法律手段，这也会极大地影响您的经济业务。
放松管制后，航空业是一个完全竞争市场的例子，很多新进入者很难进入。 著名的波士顿风险投资家威廉·伊根 (William Egan) 总结了完全竞争行业的缺乏吸引力，他说：“我希望我处在一个没有低价竞标的市场中。”
市场规模
有吸引力的新企业销售到大型和增长的市场（即占据一小部分市场可以产生非常大的、不断增长的销售额的市场）。 销售额至少超过 1 亿美元的市场规模具有吸引力。 这样的市场规模意味着你只需要占据 5% 或更少的市场份额，就可以在不威胁到其他竞争对手的情况下实现可观的销售额。 比如在一个1亿美元需求的市场，只要占领1%的市场，就可以达到100万美元的销售额。 因此去年投资创业好商机，一家娱乐设备制造商进入了一个价值 6000 万美元的市场，该市场以每年 20% 的速度增长，到第三年就达到了 1 亿美元的市场。 公司的创始人可以创办一家小公司，而不会获得很大的市场份额，也不会招致现有竞争对手的愤怒。
然而，这样的市场有时可能太大了。 一个数十亿美元的市场可以如此成熟和稳定，在那种市场中获得1%的份额几乎等同于与世界500强公司竞争。 激烈的竞争意味着较低的利润率和盈利能力。 未知市场或销售额低于 1000 万美元的市场也没有吸引力。 为了帮助您了解更大、更成熟的市场的劣势，我们可以将一家公司今天进入微型计算机行业与 1975 年苹果电脑公司进入进行比较。
增长率
一个有吸引力的市场是一个高容量且不断增长的市场（也就是说，在一个对其他竞争对手几乎没有威胁的不断增长的市场中获得份额，即使是很小的份额也代表着可观的和不断增长的销售额）。 30%-50%的年增长率为新进入者创造了新的利基市场。 市场正在繁荣和扩大，而不是稳定和萎缩。 竞争对手都在追求同一个利基市场。 例如，一个1亿美元的市场，如果以每年50%的速度增长，几年后就可以成为一个10亿美元的行业； 如果一家公司能够在第一年的市场占有率达到 2%，那么它的销售额将达到 100 万美元。 如果能在未来几年内保持其市场份额，其销售额可以大幅增长。
市场容量
市场存在商机的另一个信号是市场容量正在全速增长——换句话说，现有的供应商无法满足需求。 Outdoor View 就是这种情况。 不仅有20%的增长率，其他厂商也在满负荷运转。 在这种情况下，时机至关重要。 这意味着，在其他参与者做出决定并采取行动增加产能之前，企业家必须问自己：新进入者能否填补需求缺口？
可获得的市场份额
成为拥有至少 20% 市场份额潜力的大市场份额参与者非常重要。 因为它们可以为一家公司创造高价值，如果不这样做，其价值可能不会超过其账面价值。 例如，销售额低于 1500 万美元的公司以 70% 的市场份额成为利基市场的主导者。 该公司以 2300 万美元现金被收购。
在大多数寻找高潜力公司的投资者眼中，一家只能占据5%市场份额的公司是没有吸引力的。
成本结构
一家可以成为低成本供应商的公司很有吸引力，但如果一家公司面临成本持续下降，那未必是好事。 在规模经济不太重要（换句话说，新公司的比较优势）的行业中存在有吸引力的商业机会。 有吸引力的商业机会促进低成本的边做边学的经商方法。 当单位成本较高且销售量较少时，促销成本较低的公司将拥有诱人的市场机会。
让我们看看 John Viry 香肠公司的杠杆作用。 在他们的可变成本中，6%是人工成本，94%是原材料成本。 通过这种方式，管理层可以使用很多激励措施来管理 6% 并控制 94%。 若是相反，可想而知那将是一场怎样的灾难！
Scott W. Kunkel 和 Charles W. Hofer 提醒我们，他们的研究发现：
总的来说，行业结构……对新公司业绩的影响比以前的文献中所建议的要小得多。 这有一些可能的原因：
(1) 产业结构对老牌企业有显着影响，但对新企业绩效没有显着影响。
(2)影响新企业的最重要的产业结构变量与影响老牌企业的产业结构变量不同。 因此，需要通过相关研究来识别和分离新企业环境中最重要的产业结构变量。
(3)根据三个领域学者的假设，行业结构不会对公司绩效产生显着的直接影响。 相反，产业结构的影响被其他因素显着削弱，包括企业选择的进入战略。
税后利润
持续的高毛利率总是会带来强劲、持久的税后利润。 有吸引力的商机必须有至少10%至15%的持久利润率，一般要求15%至20%。 税后利润率低于 5% 的企业很容易受到影响。
达到盈亏平衡点和正现金流所需的时间
如前所述，一家公司要有吸引力，必须有可能在两年内达到盈亏平衡点并且现金流为正。 一旦达到盈亏平衡点且现金流为正超过3年，商机的吸引力就会相应降低。
投资回报潜力
宽容经济学的一个重要推论是回报。 极具吸引力的商机，年投资回报率超过 25%。 在 20 世纪 80 年代，许多风险投资实现了个位数的投资回报率。 高而持续的毛利率和税后利润通常会产生更高的每股收益和更高的股东权益回报率，这反过来又为公司带来了理想的“收获”价格。 接下来，公司最有可能的结果是公司 IPO 出售、私人出售或合并。 考虑到通常涉及的风险程度，低于 15% 到 20% 的潜在回报并不具有吸引力。返回搜狐查看更多
