一个人的优越性，不在于失败与成功，而在于失败后的韧性。如果创业者能够从失败的案例中吸取教训，得到启发，创业成功的概率就会大很多。
通过对100多个创业公司失败案例的调查、访谈和研究，我们总结出20个创业失败的原因。
20号未能在必要时过渡
这些公司中有 7% 将无法从糟糕的产品、糟糕的雇用或糟糕的决策中快速调整或改变作为失败的原因。专注于一个坏主意不仅会耗尽资源和金钱，还会使没有进步的员工感到沮丧。正如 Keith Nowak 在 Imercive 案例中所写：
“我们在转型过程中陷入了困境——介于我们知道行不通的战略和我们认为会成功但难以积极追求的目标之间。这对公司和个人来说都是非常困难的时期。地方。我们对无法正确执行新战略感到非常沮丧，日复一日没有取得有意义的进展，这是我们公司接近失败的第一步。尽管我们已经付出了我们所有的努力度过了这段时间，但我们最终还是没有跨过这道坎。”
第 19 号 过度劳累
企业家往往工作与生活平衡不佳，因此倦怠的风险很高。过劳占8%。必要时减少损失，当你看到死胡同时重新调整你的努力方向。避免倦怠被认为是成功的重要能力。同样，拥有一支稳固、多元化和积极进取的团队也很重要，这样才能分担责任。
第 18 条 不能很好地利用我的网络和社交圈
我们经常听到创业者抱怨他们缺乏人脉或投资者关系，我们惊讶地发现创业失败的原因之一是创始人没有正确利用他们的人脉。正如基科写道：
“让你的投资者参与进来，你的投资者准备好帮助你，一开始就让他们参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。我认为我们一开始就自己做所有事情的错误，也许出于对商业世界如此陌生的不安全感。但这是错误的。”
第十七次法律挑战
有时创业失败分析，一家初创公司可以从一个简单的个人成长为一家充满法律复杂性的公司，这可能被证明是创业失败的核心原因。正如 Decide.com 在他的案例分析中所写：
“我们收到通知，他们说我们不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的附属账户。我们赚的钱不多，但这笔账大概占了公司利润的80%以上。”
一些音乐初创公司在处理唱片公司问题和法律难题方面成本高昂，这是初创公司失败的原因之一。备受瞩目的初创公司 Turntable.fm 写道：
“基本上，我没有从音乐初创公司的失败中吸取很多教训。音乐初创公司是一项极其昂贵的冒险，而音乐行业本身就是一项艰苦的行业。我们将超过四分之一的钱花在了律师身上' 与音乐支持相关的费用、版税和服务。这对我们来说是限制性的。我们不得不停止增长，因为我们无法走向国际。”
No. 16 没有感兴趣的投资者
许多创始人断然指出在种子阶段或整个过程中缺乏感兴趣的投资者。
No.15 地理位置
位置是一个以多种不同方式表现出来的问题。首先，您的创业公司的理念和定位必须保持一致。米特罗写道：
“我们推出了我们的产品，并动员了我们在芝加哥的所有朋友。然后我们在该地区最大的报纸上得到了漂亮而详细的报道。事情进展顺利……但我们很快发现了问题：在芝加哥拥有数百个活跃用户并不意味着您在不到一百英里外的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说纽约或旧金山了。该软件和概念无法扩展到边界外的物理环境。”
第 14 条 缺乏热情和领域专业知识
世界上有很多伟大的想法，但 9% 的失败创业公司的创始人发现，无论你的想法有多好，缺乏对某个领域的热情和专业知识是创业失败的一个重要原因。其中，NewsTilt坦言，对自己选择的领域缺乏兴趣。他写了：
“我认为可以公平地说，我们并不真正关心新闻业。我期待一个完美的博客评论系统，由此我们着手创建一个评论产品。结果证明这是有史以来最好的设计 评论系统, 这反过来又让我们找到了一个理想的客户：报纸。虽然我认为他们永远不会买它，但我们找到了一种如果存在的话人们会渴望使用的产品。
但我们并不真正关心新闻业，甚至不关心狂热的新闻读者。如果我们每天做的第一件事就是访问 news.bbc.co.uk，那么我们应该已经有了这个产品。但即使我们有了 NewsTilt，那不是我开心的地方，我仍在浏览 Hacker News 和 Reddit。那么，我们如何才能创造出仅从商业角度来看才有趣的产品呢？“
第 13 次转变变得更糟
像 Burbn 到 Instagram，或者 The Point 到 Groupon 这样的转变可以非常顺利。或者这些转变可能是一条错误道路的开始。正如 Flowtab 在他的失败案例中解释的那样：
“为转型而转型毫无价值。它应该是经过计算的事情：业务模型更改的制定、假设的验证和结果的衡量。否则，你什么也学不到。”
第 12 条与投资者或合作伙伴的不和
与合作伙伴不和是失败的创业公司的致命问题。但这种尖锐的冲突并不仅限于创办公司的团队，当涉及到与投资者的争吵时，事情很快就会恶化，正如 ArsDigital 的案例所证明的那样。菲利普·格林斯彭写道：
在大约一年的时间里，Peter Bloom、Chip Hazard 和 Allen Shaheen（首席执行官）在 ArsDigita 拥有绝对权力。在这一年里，他们：
① 花2000万美元让公司恢复到我担任CEO时的利润。
② 拒绝微软的提议（2000 年夏季）成为第一家拥有 .NET 产品的软件公司（一位微软员工和艾伦从后续会议中回来说，“他让我想起了我们合作过的许多 CEO。 ……他们破产了。”
③ 在完成新产品（ACS 4.x）之前放弃了旧的但功能齐全的产品（ACS 3.4）；请注意，这是软件产品经验丰富的人杀死公司的一种众所周知的方法；Informix 本身遭到破坏，因为人们不知道他们运行的是第 7 版还是新奇的第 9 版，因此人们转向了 Oracle。
④ 设计成本更高的结构；我有 80 名员工的基本工资不到 100,000 美元，但每年为我带来高达 2000 万美元的利润。Greylock、General Atlantic 和 Allen 的 ArsDigita 有近 200 个新的经理职位，每个职位的年薪都在 20 万美元以上，再加上程序员的底薪 12.5 万美元，等等。这种高成本结构是由周一至周五朝九晚五工作的新工作文化造成的。Allen、Greylock 和 General Atlantic 周末不会走进公司大楼，员工也不会。
⑤放弃市场领导和思想领导。
11号失焦
13% 的失败可归因于受到分散注意力的项目、个人问题或其他干扰因素的影响。正如 MyFavorites 在其创业经历的最后写道：
“最终，当我们从 SXSW 回来时，我们都开始失去兴趣，团队想知道这将在哪里结束，我想知道我是否应该与投资者一起经营一家公司并对员工负责并向董事会报告投资者创业公司。”
#10 在错误的时间推出产品
如果过早推出产品，用户评论可能写得不好，如果他们对你的第一印象是负面的，就很难留住他们。如果太晚推出产品，您可能会错失市场机会。正如一位 Calxeda 员工所说：
“就 [Calxeda] 而言，我们更新技术的速度超过了客户的适应速度。我们并没有真正做好准备来满足客户的需求。当他们需要 64 位时，我们提供 32 位。
#9 不灵活且不积极寻求客户反馈
忽视用户确实会导致失败。短视和不收集用户反馈是大多数创业公司的致命错误。例如，eCrowds——一家网络内容管理系统公司——说：
“我们花了太多时间为自己建设而没有收集潜在客户的反馈，这很容易导致视野狭窄。我建议从开始到真正的目标客户不要超过两三个月。”
同样，VoterTide 写道：
“我们没有花足够的时间与客户交谈并推出我认为很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息。当我们意识到时已经太晚了。人们总是很容易被骗，想想“你的产品很棒。你必须关注你的客户并适应他们的需求。”
No. 8 糟糕的营销
成功企业最重要的技能之一是了解您的目标客户是谁，如何引起他们的注意，并将他们转化为潜在客户和最终客户。一个产品能否推向市场，与公司的创始人有着密切的关系。喜欢编写代码或创建产品但对推广它们不感兴趣的公司创始人通常会导致营销效果不佳。作为创业失败原因的营销失败占这些案例的 14%。正如 Overto 所写：
“决定互联网服务生死的因素是用户数量。在最初的一段时间内，用户数量会系统地增长。然后我们就会达到我们所能达到的上限。是时候进行营销了。”不幸的是，我们都不擅长。更糟糕的是，没有人有足够的时间来缩小差距。如果我们处理上述问题，这将是我们需要克服的另一个障碍。”
No.7 我有产品，现在我只需要一个商业模式
失败的创始人似乎同意商业模式很重要——陷入单一渠道或未能找到赚大钱的方法会让投资者犹豫不决，并阻止创始人利用他们遇到的每一个机会。正如 Tutorspree 所写：
“虽然 Tutorspree 取得了很多成就，但我们未能创建可扩展的业务......Tutorspree 没有扩展，因为我们依赖单一渠道创业失败分析，而且该渠道迅速而突然地从我们身边转移。SEO 从一个被烘焙到我们的模型，随着我们的成长和发展，它对业务变得越来越重要。在我们早期，在 Y Combinator 期间，我们没有钱收购。SEO 是免费的，所以我们专注于它，并熟练使用它。”
No.6“用户不友好”产品
不管是有意还是无意，当你忽视用户需求时，坏事就会发生。关于他们的产品 UI，Game Layers 写道：
“归根结底，我认为 PMOG（被动多人在线游戏）缺乏太多的核心游戏冲动来推动疯狂的大规模采用。‘留下有趣的网络笔记’的概念对大多数人来说太深奥了去了解。” 至于不能接受。回想起来，我认为我们需要做好准备，埋头苦干，做一些让玩家在第一次接触游戏时感觉更容易上手的事情。”
No. 5 定价、成本问题
定价是一门黑暗的艺术，当谈到创业的成败时，它强调了在公司特定成本的背景下通过适当定价产品来赚钱的难度。Delight IO 从几个方面看待这场斗争，他们写道：
“我们最昂贵的月度计划是 300 美元。流失的顾客并没有抱怨价格。我们只是没有达到他们的期望。我们过去常常按记录定价。由于我们的客户无法控制视频记录的数量，因此大多数用户在录制时都非常小心。订阅表明，基于视频录制总长度的定价对我们来说更有意义。”
争夺第4名
尽管过去的陈词滥调告诉初创企业他们不应该专注于竞争，但现实是一旦一个想法火起来或被市场接受，新的参与者可能很快就会加入。虽然沉迷于竞争是不明智的，忽视它也是导致我们案例研究中 19% 的初创企业失败的原因。Wesabe 的 Mark Hedland 在事后分析中谈到了这一点：
“在更糟糕的数据聚合方法和 Wesabe 让你做的更多工作之间，更容易获得良好的 Mint 体验，并且获得它的过程更快。我提到的一切 - 不依赖于单一的资源提供者，保护用户隐私，帮助用户在财务生活上做出积极改变——所有这些都是我们追求自己想要的东西的正当理由。但如果产品不起作用，以上所有这些都是无用的。”
第 3 名 Misfit 队
拥有一支拥有不同技能组合的多元化团队通常被认为是初创企业成功的关键。失败的企业常常感叹，“我希望我们从一开始就有一个CTO，或者创业公司有一个”喜欢研究业务“的创始人。” Standout Jobs 在事后分析中写道：
“创始团队不能独立开发自己的最小可行产品（MVP：Minimum Viable Product，在开发产品时，先做一个简单的原型，快速测试你的产品或方向是否可行。如果可行，快速迭代，不断修改产品, 最终适应市场的需求。）。这是一个误解。如果创始团队不能自己推出产品（或者在自由职业者的一些外部帮助下），他们不应该开始创业。我们可以有让更多的联合创始人加入，这些人的工资可以以股权的形式支付，但我们没有那样做。”
在某些情况下，创始团队希望他们有更多的制衡。正如 Nouncer 创始人所写：
“这让我回到了根本问题，即我没有合作伙伴来检查和平衡我并为业务和技术决策提供健全性检查。”
No.2 耗钱
需要明智地分配有限的金钱和时间。如何花钱是一个经常被问及的问题，也是创业失败的原因 (29%)。正如 Flud 的团队所说：
“现金用完通常是初创公司在产品市场契合和业务转型方面失败的其他原因之一，事实上，最终杀死 Flud 的是它无法筹集到额外的资金。尽管追求难以捉摸的产品市场，但有多个匹配（和货币化）过程的方法，Flud 最终耗尽了钱而死了。”
No.1 构建问题解决方案，不全是针对需求
在 42% 的案例中，解决有趣的问题而不是满足市场需求被认为是失败的首要原因。正如 Patient Communicator 所写：
“我意识到，基本上，我们没有客户，因为没有人真正对我们正在构建的模型感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。”
Treehouse Logic 在他们的分析报告中扩展了这个概念：
“如果初创公司不解决市场问题，它们就会失败。我们没有解决大到足以作为可扩展解决方案的问题。我们拥有出色的技术、对购物行为数据的丰富知识、作为领导者的声誉、专业知识、优秀的顾问等，但我们没有的是能够以可扩展的方式解决痛点的技术或商业模式。 ”
