■ IT时报记者孙艳 今年年初，一号店仿佛经历了沃尔玛的“大清洗”。上半年，一号店首任员工CTO韩军、市场部副总裁程俊义等多名高管相继离职
■ IT时报记者 孙艳
今年年初，一号店仿佛经历了一次沃尔玛的“大扫除”。上半年，1号店首位员工CTO韩军、市场部副总裁程俊毅等多名高管相继离职。7月14日，两位创始人于刚、刘俊岭撤回全部股份，双双辞职。
2015年9月，一号店离职员工专属微信群“一号人”已开至第三期，离职员工人数也突破1000人，这只是不完全统计。据最近离开一号店的员工介绍，今年一号店一直在搬家。在经历了年初的高官离职潮后，老员工纷纷离职。但是，人员的流失仍然无法阻止。随着两位创始人的离去，一号店的人心惶惶，大量中层以下的员工也纷纷收拾行装离开。离职员工涉及部门广泛，包括第一商城、3C产品部、技术部、人力资源部等。
BAT、京东和一些垂直电商是大多数人去的地方。当然，也有人选择自己创业。朱鹏程，原一号店CMO，2013年12月28日微博突然停更，现为生鲜电商U掌柜创始人兼CEO。许多排名第一的商店已经离职，员工也投奔了他的麾下。1号店的第一位员工韩军，曾经搭建过1号店的IT架构，现在开始了自己的事业——为O2O平台提供解决方案。
无奈之下，于刚和刘俊玲放弃了一直拉在一起的一号店，回到了已经离开一号店的易遥网。
9月下旬，《IT时报》记者来到张江高新创业集群1号店。从进口食品到服装，限时抢购几乎在每个品类中都在招聘高级运营主管。
隔壁就是一药王，旁边的几栋3层楼都有一药王的招牌，还在扩建和装修中。同样的问题又问了一遍：“你是来面试的吗？” 不同的是，一号店是为了填补亏损而招兵买马，而一号店是为了快速扩张而招兵买马。今年1月，医药网完成了医药电商行业史上最大一笔融资，融资金额4.5亿。易遥网的发展也如火如荼。8月销售额突破亿元，位居行业第一。
然而，一山难容二虎。回到亿耀网不久，亿耀网原CEO陈华谢幕，离开培养了五年半的“孩子们”。他写了一封感慨万千的感谢信：“我相信世上没有不散的宴席，但我的朋友一直都在，我没有离开，想我的时候，就来找我。”
他没有离开。陈华向《IT时报》记者透露，他已加入360健康，负责360旗下的一个医药电商项目，新公司将于11月在上海浦东金科路落成。
今年6月9日，360健康与国药集团旗下国药国华宣布，双方将共同投资设立医药电商公司。陈华没有明确透露，负责的项目是否与这家医药电商有关，但他的行踪已逐渐明朗。
当所有人的去向都尘埃落定后，只剩下一个疑问：一号店这个支撑着上海电商底蕴的存在，能否在沃尔玛手中重新找到方向？还是会重蹈易烊千玺的覆辙：消失。
一个月以来，《IT时报》记者围绕这一问题采访了包括创始员工和从沃尔玛空降的负责人在内的十几位1号店前任和现任员工，试图弄清1号店的情况. “沃尔玛”1号店的过去和未来。
两大分水岭：股权结构是软肋
50岁时，他再次创业。他搬出了戴尔给他租的豪宅，带着员工甚至妻子，在小区、地铁站、写字楼里跑来跑去分发销售目录，幻想着订单会像雪花一样飞来。“传统超市使用销售目录和海报。” 一号店创始人于刚表示，在创立一号店之前，于刚曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。
上线前，一号店用了3个月的时间制作了销售目录，全员外出发放。然而，理想总是美好的，现实却是骨感的。2008年7月11日，一号店正式开业。这一天的订单总数只有10多个，而且都是自家员工下的测试单。在此之前，他们已经烧掉了100万。
之后，于刚开始探索电子商务的想法。一号店在天涯网开设天涯一号店，与新浪家购频道合作，频繁与游戏网站、社交网站、门户网站合作。年销售额从417万增加到8.05亿，用了两年时间。
然而，在1号店快速扩张的时候，食品、饮料等快消品固有的短板开始显现：SKU（品类）多、客单价低、物流成本高、订单越多，损失越大。
单靠于刚和刘俊玲这两位创始人的原始积累，是没有办法维持一号店的快速扩张的。一位当时在一号店工作的员工告诉IT时报记者，于刚一直是个理性的老板，但在资金紧缺的那段时间，老板的心态越来越差。总是生气。
2010年，是电子商务的寒冬。同样在垂直领域苦苦挣扎的京东，实现了过十亿的营业额，但估值只有四五十亿。刘强东也很难筹到资金。苏宁靠自己的钱活下去，当当去美国上市融资。当年5月，深圳平安以8000万元换得一号店80%的股权。
“当时于刚的想法是尽快把1号店做大，最终目的是上市，选择平安是无奈之举，也可以说于刚缺了点赌性。如果他坚持不放弃像刘强东那样的控股权，如果熬过电商寒冬，或许能吸引到金融投资。” 一位接近开端的开国元老告诉记者。
不管怎么说，平安送炭都是及时的。入股一号店后，平安利用自身资源助力其成长。内部员工福利和平安会员福利均在一号店购买。一号店还与平安万里通合作。平安信用卡客户可使用积分在一号店购物，享受一定优惠。一号店引入平安资本一定程度上是看中了平安的客户资源，但这位保守的资金靠山不愿赌一把，也无法承受一号店烧钱扩张的野心。
与此同时，沃尔玛一直想在全球范围内发展电子商务业务。当时eBay在中国的失败对硅谷影响很大。它教会了硅谷，中国的互联网环境与美国完全不同，不能做跨国公司。把美国的套路直接复制到中国。沃尔玛想在中国做电商的时候也犹豫过，一开始选择了两条腿走路。在TOP10电商平台寻找收购机会的同时，也组建了自己的电商团队。王鑫磊此时加入了沃尔玛中国电商。
据王新磊回忆，2011年4月沃尔玛瞄准1号店时，平安集团正在等待一个“接盘者”。1号店也在2011年2月和腾讯有过深入接触，因为腾讯可以给1号店带来不错的流量，但最终1号店选择了沃尔玛，腾讯选择了1号店。
沃尔玛拥有超市的资源，与一号店的定位非常契合。同时，对于沃尔玛来说，这也是最后的机会。沃尔玛的首选曾经是京东，但刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股权要求。在前10大电商平台中，1号店是最合适的收购标的。两位创始人也有外企背景，聊得很开心。两人一拍即合，短时间内敲定了收购意向。
2011年5月1号店 于刚 创业 刘峻岭 2008，沃尔玛入股一号店，持股17.7%。2012年10月，王新磊所在的沃尔玛电商团队正式入驻1号店。后来，沃尔玛向一号店派出了大批总监级高管。
很多人不理解于刚为何让自己的股权一次次被稀释。他专门写了一篇文章，说说他当时的想法：“用股权换基金。如果融资的结果是把公司做成，我持有多少都无所谓。就像马云，他在阿里巴巴的股份不是高，但没有人怀疑他的贡献。”
“那个时候，在于刚看来1号店 于刚 创业 刘峻岭 2008，主要看谁能提供更多的资源。摆在我们面前的两个选择中，沃尔玛更合适。” 王新磊说道。
于刚从不避讳承认1号店走了弯路。2012年，他在媒体分享电子商务领域的经验时，谈到了四个误区：第一，只要有流量，就会有销量；第二，好的线下零售商也可以在网上做得很好；第三，只要抓住某个关键点的客户体验就好了；四是规模扩大了，成本自然会下降。现在读它，你会看到沃尔玛与1号店融合中的不和谐音符。
经过两轮股权稀释，于刚和刘俊玲也难逃成为职业经理人的命运。
据当时1号店员工回忆，沃尔玛进来后，财务审计、法务等团队直接由沃尔玛进驻，这是必然的，创业团队的氛围也逐渐形成消失了。
2014年是电商行业的分水岭。英雄之间的混战基本结束。随着马云和刘强东赴美上市，双寡头局面敲定。没有来得及抓住最后一个上市时间窗口的一号店和易讯网，也尝到了输赢的滋味。这也是No.1店的分水岭。
沃尔玛的战略考虑是将一号店上市。它着眼于一号店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃尔玛成为大股东后，于刚等创始人并没有完全失去话语权，但在制定年度计划等整体规划时，沃尔玛必须有自己的话语权。” 王新磊相信。
两种思路：走错一步就输了
自沃尔玛进店以来，一号店一直有两种想法：扩品类还是拓宽覆盖面？应该先走哪一步？
客单价低、物流成本高是一号店的先天缺陷，但快消品的使用频率非常高。消费者可能每月访问一次京东，但他们可能每周访问一次一号店。所以，一号店自然分为两派：一是支持品类拓展的，认为拓展品类比较简单，带来收益快；食品等快消品吸引和扩大品类，规模足够大，物流等成本自然会下降。
最终，1号店选择了先扩品类，这直接导致1号店在电商大战中失去了地域覆盖优势。
规模够大，成本自然就下来了？对比2014年的数据，我们就可以理解为什么一号店当时会做出这个决定。
一号店2014年的销售额约为京东的十分之一，但两者的物流成本非常接近，因为一号店的客单价低。此外，正如原1号店商品部副总裁魏华珍所说：“没有。?包装和物流成本高。生鲜和数码产品都需要单独存放在仓库中，仓储成本高。”
物流成本抬高了网上超市的成本。就地采购、自建仓库、自建配送队伍，先行扩张区域的道路必然是缓慢而充满风险的。
离职后，远赴非洲创业的1号店员工刘文于2010年加入1号店，2013年底离职，负责后台CRM（客户关系管理）。据他回忆，年底时，他和同事不得不去仓库拣货、扫码、打包，因为人手不够，仓库不支持自动化。
“1号店在上海的仓库都是租用的，如果自己在各地部署仓库，还需要部署自动化，成本自然会比拓展品类高。” 他说。
“快消品的辐射半径比较小，一瓶可乐，一包纸，从上海发往其他地区，运费可能会超过产品的成本，所以必须要建仓库就地配送，但这种扩张速度远不及3c等数码产品。” 魏华珍说道。
魏华珍的3C部门在不到3年的时间里，消费电子销售额从0增长到30亿。这也是No.1店第一次扩品类尝到的甜头，于是品类从5万扩充到10万。独立团队也开始经营医药和汽配，一号药房就在此时应运而生。
1号店采用第三方加盟模式，让1号店在品类上快速扩张。一个合作大商进来的时候，可以带2000多件商品，但是如果自己采集销售的话，速度会很慢。
2013年到2014年是地域扩张的最后一个时间窗口，但一号店错过了，现在只进入了上海辐射的江浙京粤。
“一个电商平台能不能成功，主要看投资人的胆量，但是沃尔玛太看重营收了，你看京东还在烧钱扩区扩品类，快-移动消费品成为京东的下一个产品。” 一个目标。如果能迅速加大物流仓储建设，京东可能在未来一两年内实现盈利。” 魏华振并不首先排斥拓展品类，但他的想法是地域扩张同样重要，这是中国电商的主流思维。
创始人离开：一号店有多少机会？
在王鑫磊看来，自从有了eBay的教训，沃尔玛中国的电商给了1号店更大的自由度。然而，沃尔玛只给了一号店3年。沃尔玛的预期是，一号店至少能有一个增长轨迹来减少亏损，但一号店一直没有给出令人满意的答案。
据一位与刚关系密切的一号店高层分析，于刚和刘俊玲虽然不愿意放弃孩子，但毕竟这里积累的是他们七年的心血。但是，如果你继续留下来，你会越来越被沃尔玛打压。
2012年，沃尔玛成为一号店的大股东，但得到的并不是一号店的整体。当时，1号店的资产主要分为三部分，包括自营B2C业务、开放平台一号商城和物流公司，而沃尔玛接手的只是自营B2C业务。
商务部在批准沃尔玛增持1号店（牛海电子商务（上海）有限公司）至51.3%时，明确了附加条件。“政策在这里面起到了很大的作用。自营B2C业务相当于一家超市，可以由外资架构控股。但是，一号商城和物流公司都采用VIE架构，外资持股不能超过51% ” 王新磊解释道。
此后，一号商城从一号店分拆出来，独立经营。一号店转让给上海传记电子商务有限公司经营，该公司法定代表人为刘俊玲（与一号店创始人刘俊玲同音），主要经营范围包括电子商务、网络技术研发、仓储、物流等。沃尔玛控股部分只负责自营业务和团购业务。
“外界传言，促销、流量等主要资源向一号商城倾斜，引发沃尔玛派系与创始人派系的矛盾。事实上，有这样的争论，但争议不止于此。” 一号店离职高管证实。在他看来，这也是余刚和柳俊玲为自己保留的最后一个堡垒。
2014年底，一号店和一号商场悄然合并。登录第一商城页面后显示：“原第一商城经营的业务现由牛海电子商务（上海）有限公司通过网站经营。”然后直接跳转到排名第一的商店页面。这意味着，一号商城和物流业务实际上由沃尔玛控制，于刚和刘俊玲失去了最后一块砝码。
于刚和刘俊玲双双离开后，1号店还有多少逆袭的机会？
沃尔玛美国电商采用线上线下体验店，即O2O模式。消费者可以线上购买，线下取货、维修；他们还可以线下购买并在线订购以送货上门。沃尔玛已经考虑将这种模式推广到中国城镇。今年一季度，沃尔玛中国在深圳23家大卖场推出O2O服务平台快购。不过推进难度很大，现在1号店上，只能看到O2O项目“社区磊购”。“沃尔玛电商和线下超市是两套团队，各有不同的考核指标，体系陈旧复杂，内部也提过这样的想法，但线上线下融合一直没有提上日程。” “ 魏华珍告诉“
随着沃尔玛线下实体超市发展举步维艰，沃尔玛对电商业务寄予了更高的期望。“沃尔玛线下超市发展不好，更多是因为不了解中国国情。中国整体成本结构在变化，竞争越来越激烈。成都有红旗，长沙有步步高，福建有永辉跨国公司在跟进，在与地方政府打交道时，他们了解不透彻。王新磊说道。
截至2015年7月31日，沃尔玛已在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的166个城市开设了416家商场、9家干仓配送中心和11家生鲜配送中心。与永辉2015年二季度财报披露的144个城市共计371家门店相比，沃尔玛在覆盖面和数量上都具有优势。不过，沃尔玛二季度财报显示，其在中国市场的总销售额增长仅为1.2%，而1号店带来的增长则是两位数。
沃尔玛对一号店寄予厚望，但步子过于保守。沃尔玛也一直在利用自有的国际供应链，增加一号店进口食品的比重。
每天，在上海洋山港码头，一店进口数百柜牛奶。“1号店的进口奶做得好，导流效果好，购买频率高，复购率高，粘性好。” 王鑫磊表示，“沃尔玛与澳大利亚、德国等地的牛奶厂商有着良好的合作关系，包括在英国，以及沃尔玛收购的牛奶品牌。不过，一号店并没有布局海外网购，因为尽快，错过了最好的时机，不过现在还是有机会大力部署的。
不过，多位接受采访的离职高管表示，1号店最遗憾的是，它具有国际供应链的先天优势，但在海淘方面太慢了。一号店去年9月才推出“一号海淘”。要知道阿里巴巴早在2007年就建立了“全球购”平台，专注于全球代购服务。2013年底，苏宁易购联合跨境购物网站央猫推出海淘。
记者手记
于刚、一号店、上海都缺点赌
在平安入股之前，1号店的资金链并未枯竭。如果于刚之前赌过，再坚持几个月，现在的结局恐怕就完全不一样了。最好的结果是引入像京东这样的多元化投资，但话语权还是在刘强东手里。
沃尔玛入股后，一号店继续烧钱，企图快速扩张。一年超过100亿元的投资，让保守的沃尔玛人心惶惶。如果沃尔玛是赌徒，就应该再给于刚一年时间。不要急于成为沃尔玛。也许No.1 Store可以上市。
在京东崛起之前，如果新蛋中国和起步于上海的易迅网赌够了，新蛋中国实际控制人张发军不会频频更换职业经理人，也不会最终从中国消失; 寻网不会这么早投身于腾讯，也不会最后打包交给京东运营。
当我们理性分析为什么上海造不出电商巨头时，往往会发现上海在劳动力成本、租金、税费等方面不如北京和深圳。但是，当我们感性地分析一号点和一号点的命运时，我们发现问题在于他们没有被充分地赌注。于刚在知天命的年纪出来创业，并没有太多试错的机会。
