来源：中国基石e洞察（ID：chnstonewx）
未经许可，禁止转载、摘录、复制、镜像等任何用途。如需转载，请通过华夏基石e洞察公众号（ID：chnstonewx）后台申请并获得授权
2016年，中国经济结构调整方向正确。中国经济是一个巨大的经济体。在这样一个爬坡爬坡的时期，企业要从注重量变转向注重质变，中国民营企业的发展要从所处的发展阶段来考虑。企业的发展阶段不同，所采用的经营战略、组织战略和人力资源战略也不同。
目前，中国民营企业面临的主要挑战是二次创业问题。依靠企业家的胆识、冒险精神和创新意识，我国民营企业以“非常规”之举，实现了超常发展，完成了一次创业。企业能否找到新的利润增长点和扩张机会，能否从“非常规”动作逐步转向依靠内部管理的常规动作，从跨越超常发展到相对稳定可持续的发展道路，是中国民营企业的问题企业。一个企业能否成就大业，是成为国内、国际先进大企业的关键。
1、激活管理机制，增强内生动力
民营企业持续成长和发展的内在动力是企业内部价值评价和价值分配体系的调整、改革、创新和完善。也就是说，民营企业需要改革创业时的价值评估和分配模式，注入新的内容。我国不少民营企业之所以二次创业动力和活力减弱，是因为过度保护了初次创业者的利益，而忽视了新创业群体的利益。初次创业者和二次创业者在价值评价体系上没有达成共识，难以形成二次创业者需要的新的利益共同体；或者公司内部缺乏分配规则，创业成果分享不公平，导致竞争，导致公司分裂。因此，民营企业首先要解决的问题是重新激活管理机制，形成二次创业的内生动力创业群体，从第一次创业到二次创业。
利益分配是为了让新人有公平感
企业二次创业的价值分配无非就是利益和权力。从组织形式来看，企业必须通过组织架构的调整和转型，将足够的权力转移给新的创业者。通过建立新的价值评价标准实现价值分配，从而形成企业成长发展的新的内在动力。企业家不吃老本，吃老本，这激励着他们不断提升能力，再创佳绩；也让新员工有归属感，为新员工找到施展能力的空间。用华为总裁任正非的话来说：新的价值评价和价值分配体系既不能抛弃企业家，也不能容忍企业家，形成新老员工共同创业的利益机制。一方面让老员工不放松斗志，另一方面让新员工找到职业发展的感觉，平衡心态，让优秀的人才源源不断地被吸引到企业来。例如，华为的创业者逐步转让部分股份让新员工持股，在公司内部建立劳动力市场，对内部管理职位实行竞聘，让新的高素质员工有机会进入重要或重要岗位。公司的高层职位。简而言之，
2、组织管理更加科学规范，实现资源聚合
民营企业完成创业后，利益的重新界定可以形成新的内部驱动力，权利和责任的重新分配可以为员工发挥能力提供新的空间。企业持续成长和发展的支撑是企业的组织建设和文化建设。
很多民营企业的成长速度超乎想象创业群体，但其组织存在一个很大的问题，即组织庞大，协同效应不足，即整个企业的价值小于其子公司价值的总和. 胖不等于强。很多民营企业在多元化或资产管理的过程中，管理团队的水平跟不上。因此，公司的每一次合并都会给他们带来负担。总行成了钱袋子，分行缺钱就伸手向总行伸手，但分行赚了钱也很难统一划拨。企业创业，靠的是企业家个人的能力和胆识，
把握好集权与分权的“度”
企业采用集中模式还是分散模式，没有最佳公式，关键在于企业的特点。如果企业业务领域单一，主要产品处于成熟市场和成本竞争期，子公司之间的关联度和风险较高，采用集中模式会更有效。如果子公司之间差异较大，且各有市场利益，采用有机业务单元模式可能更有效。
目前，许多民营企业已实行集团化管理，企业组织形式已具备一定规模。问题出在中国民营企业处理集权与分权的“度”把握不当。集团内部什么该集中，什么该下放，什么该归集团管，什么该归子公司管，总是处理不当。企业发展到一定程度后，放权是为了进一步释放企业的能量。但是，很多民营企业在放权的时候并不注重管理监督和控制。结果，能量释放过大，失控，最终导致企业分裂。实际上，企业放权并不意味着不需要权力。在民主决策中，权威管理是一个原则，“决策应从贤，不从众”。
培养和打造管理团队
企业进入二次创业后组织建设的另一个重要问题是企业家与职业经理人的分离。高层领导需要摆脱日常事务，从突击队队长、消防队长转变为企业领航员，而日常管理则要交给具有专业人才的管理精英。因此，组织成功的关键在于培养和造就一支能够正确执行公司战略意图的高素质管理团队。
创新企业内部管理制度
创业时，公司是在无序状态中寻找生存和发展的机会，根本没有成果的分享。机会往往是靠直觉来把握的。二次创业则不同。企业取得成绩，必须有游戏规则，必须有内部规范和秩序。所谓秩序，就是解决管理上的效率问题。初次创业时，企业组织结构简单，人员少，业务流程短；二次创业时，组织增加了，业务流程增加了，工作环节增加了，公文开始在部门之间穿梭。随着时间的推移，无效的劳动会增加。所以，
3、注重企业文化建设，营造集体奋斗氛围
一些民营企业不注重文化建设。企业文化缺乏新合并公司的同化力，导致公司内部出现文化空虚。
文化建设是公司凝聚力的源泉。企业文化是一个长期培育和发展的过程。不是一群书呆子关在房间里设计一个企业形象，填上几句企业歌词就能完成的。文化建设不是创造一种文化模式强行进入企业，而是一个逐步形成、逐步发展的过程。
企业的二次创业，必须要有文化的支撑。通过文化建设，让全体员工达成共识，让高层领导与基层员工相互了解，相互沟通。第一次创业可能靠的是抓住机遇或个人素质，第二次创业靠的是群体奋斗，而群体奋斗的凝聚剂是文化。在企业快速成长和发展时期，民营企业可以通过高薪酬和灵活的用人机制吸引和留住人才。然而，当企业在发展过程中暂时停滞不前，如何留住人才，尤其是中高级人才？如果民营企业能够在人力资源政策上让人才和企业一起受苦，那么企业就可以在人力资源上找到可持续增长和发展的支撑。但现实是残酷的。大发展时期人才进进出出，企业调整时留不住人才。
许多民营企业纷纷转向长期的薪酬政策来稳定人才，比如住房、养老、医疗等福利制度。众所周知，福利政策是不可逆转的。如果运行不当，民营企业将承担国有企业即将卸下的包袱。因此，必须防止民营企业“国企化”现象的发生。靠高薪可以暂时留住人才，但从长远来看，只有形成具有“凝聚力”的强大企业文化，才能真正留住优秀人才。
——————————————
华夏基石e-Insight（微信ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理领军人物、咨询行业先驱、《华为基本法》起草人之一彭剑锋教授创立，是权威、理性、有见地。欢迎关注！返回搜狐查看更多
