许多成长中的初创公司一旦发展到 50 人左右，很可能会倒闭。我称之为创业的“青少年时期”，我自己也经历过几次。其中，有我作为员工的经历，也有我作为管理者的经历。
初创公司成长初期发生了什么变化？
1到10人规模：到了一定阶段，老员工不再愿意接受新员工。有些话他们没有马上说出来，一种怨恨的情绪开始在他们心中产生，尤其是在反复向新“新手”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人犯错误的容忍度极低，即使这些错误也是他们过去犯过的错误。
10 到 25 人规模：第二组员工开始形成自己的小圈子。他们有时可能会怀念“过去的美好时光”，但他们越来越重视诸如职位和公司地位之类的东西。在日常交流中，带有“高级”二字的职称也越来越频繁地出现。
26到39人规模：在这个阶段，出现了《权力的游戏》那种现象。如果“少年”们组成自己的“群体”，那么“长辈”们就会对公司内部的“顽固老派”充满怨恨和不满。
40 到 49 人：天哪！现在情况如何？
虽然上述阶段的变化并不适用于所有创业公司，但当一家创业公司达到 50 人时，总会有遇到类似体验的时候。正如我之前所说，我经历了上述每个阶段，并对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述，因此我不再发表任何评论。
或者，也许我需要评论一两句话。在创业公司濒临失败之前，至少应该采取一些补救措施。我们需要把初创公司“踢出”在他们的“青少年时期”，让他们自己去体验和体验“成年人的世界”，像“成年人”一样发展。
当公司达到 50 人并且事情开始变得混乱时，它并没有以失败告终。
首先，这种情况必然意味着公司仍在增长，甚至可能比计划的还要快。只要增长得到控制，这些问题都不是问题。
如果公司确实在成长，并且朝着健康的方向发展，那么公司内部可能已经形成了一种内部文化、规范和做事方式。虽然没有成文的规章制度，但大家都很清楚。
在这种状态下，日常的交流可能更多是面对面的，或者是基于需求的交流。没有太多正式会议甚至会议记录，这当然意味着可以节省大量时间来处理繁文缛节，并花在需要解决的实际问题上。
另外，另一方面，这种内部状态也可以理解为公司管理层在花时间打造产品、打入市场、满足用户，他们可能并不关心公司的内部结构。
但是，既然事情开始出错了，就应该认真对待。否则，谁也不想看到“叛逆期”“少年”“离家出走”的情况。
正如父母所知，青少年的叛逆是无法治愈的。他们所能做的就是静静地等待他们成长。
有这么一句话是关于“打扰”的，我不是很喜欢。它是这样说的：“你必须经历冲击、形成、正常和调节四个阶段。” 该声明也适用于此处，但我不喜欢它，因为它不是很有用。
但是，没有“治愈”之类的东西。但总有一些我们可以做的事情来应对这些困难。以下四个措施是我熟悉的一些解决方案，我也从中得到很多启发。我希望能启发你：
01
没做什么
不要以为什么都不做就没有存在的意义。许多初创公司意识到他们不应该做任何事情，直到他们开始失去员工。
“什么都不做”并不意味着什么都不做。毕竟，在日常运营过程中，肯定会时不时出现问题，我们无法回避。
不作为，真正的意思是积极主动地“无所作为”，并在出现问题时主动解决问题。
但我不推荐这种方法。
试想一下，如果我们在某些员工的职称上加上“高级”二字，完全不正常，会发生什么？
以开会为例。对于“什么时候开会？”这两个问题。以及“如何开会？”，需要相应的规定和约束。否则，大家的日程会被各种会议排得满满当当，会议室资源严重匮乏，到头来也可能一事无成。
即使是员工的“远程办公”应用程序也值得考虑。即使现在事情顺利，如果我们没有适当的管理方法，以后也会出错。我不是在谈论滥用权力。我想说的是，如果一个或多个同事不在公司工作，其他人员的工作效率怎么保证？
通常，初创公司害怕在公司内部产生刻板印象、官僚主义甚至企业病。我非常了解这些问题，我也讨厌它们。但是到了一定的发展阶段，该来的就会来，所以最好积极主动地做好一切准备。
我会怎么做？——集中管理，可视化管理。
至少，在日常行为习惯和工作程序方面，应该引入一些简单的规定。确保每个员工都可以访问这些信息。此外，您做出的决定使员工清楚地知道该决定背后的初衷是什么。
规章不是冷言冷语，而是公司理念和企业文化的一部分。
02
聘请大量中层管理人员
这种方法，与“什么都不做”相比，恰恰相反。我把它比作用大锤子敲打一个小坚果。
通常，初创公司这样做还为时过早。另外，如果雇佣大量的管理人员，尤其是管理人员多于文员，工作效率必然会下降。
如果管理者是从公司外空降下来的，在大公司的管理经验得到认可，那么他们可能需要适应创业公司的工作环境，熟悉创业公司的做事方式。当他们真正开始时，可能已经过了几个月。
此外，外聘的空降经理往往会带过来大公司的管理方式，这在创业公司根本不适用。
或者，如果我们从内部提拔员工，我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟，当他们进入公司时，管理并不是他们工作职责的一部分。
例如，CTO 会对最优秀的程序员说：“来吧，从今天开始，你负责团队的所有工作，你只需要花一半的时间来管理。”
结果，不仅程序员没有写代码，整个团队也开始对管理团队产生负面情绪。
我会怎么做？- 创建多个项目负责人和团队负责人，而不仅仅是一个管理职位。
当公司发展到 50 人时，其实就员工而言，不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是内部的日常工作和流程。其中，有一系列你能想到的东西，包括产品、前端开发、招聘、开票和收款。
让不同的人负责不同的事情。或者，让他们成为这些过程背后的人。
03
跟风抄袭，别人做的我就做
我赞成部分抄袭别人的做法，并根据自己的实际情况在此基础上进行调整。
我从敏捷中“复制”了一些敏捷方法的核心。我密切关注亚马逊的战略部署，并时不时效仿。我真的很喜欢 Lyft 做得如此出色的用户体验。
但是创业的问题，你还记得三年前，硅谷很多公司为了解决收入悬殊的问题，公开了每个人的工资吗？这是一个真实的事件，但我认为公布每个人的工资并不能解决问题。
这个解决方案可能对他们有用（也许不是），但我认为它不会对我的公司有用。
我们必须相信，必须有各种各样的解决方案。
开放式工作区 为了促进团队合作，每个人都戴着耳机。为了尽一切努力招聘优秀人才，一些公司甚至为员工提供无限假期套餐。
我想说的是，不要仅仅因为一个、许多或大多数公司在做某事，你必须效仿。
我会怎么做？——拆分选择，小规模实验。
借鉴其他公司的管理方法，我们会选择适合我公司实际情况的方法，在公司全面铺开前进行小规模试验。
04
停止招聘，选择外包
当公司达到一定规模时，我们可以考虑停止招聘并将一切外包给第三方。
该方法包括两种。
一种是内外之分。可以考虑外包开发团队、人力资源团队等支持团队，剩下的还是内部团队。
另一种类型是内部和外部的。考虑整合外部资源来补充内部资源。例如，可以聘请外部顾问为内部团队提供支持，也可以聘请第三方服务提供商为内部团队提供服务支持。
这种方法允许您进一步优化您的资源。不考虑内部组织，在公司的经营道路上轻松成长发展。
另一方面，50人规模通常也是100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。如果所有核心技术和经验都来自外包团队创业的问题，这对初创公司来说也是一个很大的潜在风险。
此外，这种方法的另一个有趣方面是说起来容易做起来难。
随着公司的发展，我们需要对人事变动保持谨慎。一旦公司达到 49 人，接下来会发生什么？如果找到下一个非常好的候选人怎么办？想自愿解雇某人吗？还是等公司内部有人主动辞职？
我会怎么做？——先说租房，再考虑买不买。
很多创业公司都遇到过这样的情况。最初的承包商或兼职员工最终成为公司的全职员工，但前提是公司有资金，平台足够大，相关资源足够丰富。
我自己的两家初创公司都经历过这种情况。
随着公司的发展，您可以更积极地尝试这种方法。如果认为有必要，也可以聘请全职外包团队。在公司内部，将他们作为独立的团队进行管理。
如果要解决一家 50 人的创业公司乱七八糟的局面，或许最根本的解决办法就是这最后一个。
如果创业公司的结构不是传统意义上的多层次自上而下的结构，而更像是独立的池塘呢？而这些池塘根据自己的情况，也可能有内部的小池塘。
那么，对于公司领导者来说，他们“有一个池子”，而大池子直接对他们负责。
每个池塘都将独立存在和运作。另外，如果有外包的人或团队，也可以认为是独立的池塘。它们自由来去去去，必要时可以与其他池塘合并。
我不确定这种方法是否 100% 有效。
它可能有点狂野，并且很难以书面形式总结方法。但我相信，既然可以看成是一种方法，那它肯定是有问题的。
我想说的是，如果我们要解决50人规模时可能出现的问题，那么我们必须从发展的角度来看问题，不能解决50人规模出现的问题。公司成立第一天按管理办法组建50人。
到那时，我们只需要花时间专注于创业公司的发展，照顾这个“少年”，陪伴他进入“成年期”。
