我们经常听到有人说，任正非、柳传志、马云等企业家都善于讲故事，是“画饼”的高手，企业才能发展壮大。这句话让我想到了一句话：“虚构”的意义不仅仅是让人类有想象力，更重要的是能够“一起”想象创业公司文化墙，编织出各种常见的虚构故事。这句话的意思也可以应用到企业文化的作用上。从智人的发展到今天万物互联的时代，“虚构”的力量是巨大的。对社会财富产生巨大推动力的企业，也离不开虚构的力量。所以，任正非等企业家基于企业发展战略和对行业发展前景的洞察创业公司文化墙，为企业绘制了宏伟的愿景和蓝图。带领员工“一起”畅想美好未来，努力奋斗。
从管理的角度来看，对于创业者来说，一方面，他们以“虚构”的愿景引领和塑造企业文化，促进公司的成长；另一方面，将公司保持在创业文化阶段的负面影响，也带来了公司的负面影响。
01.企业文化发展的五个阶段
企业家在企业发展壮大中的重要作用引发了一些观点：什么样的企业家就有什么样的文化，企业家是企业文化的代表。甚至还有一个共识——中国的企业文化一般是企业家文化，或者说是企业领导者的文化。在我看来，这种说法过于片面。竞争性企业文化的形成需要经过五个阶段：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向。企业家代表企业文化只是第二阶段。
中国的企业大多还只是处于企业家代表企业文化的阶段，而对于企业文化的建设来说，这只是企业文化建设的初级阶段，距离真正形成企业文化还有很长的路要走.
02. 没有文化建设，企业就不可能实现可持续发展
IBM咨询公司对世界500强企业的调查显示，它们卓越的技术创新、制度创新和管理创新，都植根于其卓越而独特的企业文化。所以很多人会问，企业文化的作用这么大，它和管理有什么关系？一是计划管理，解决目标与资源的匹配问题；二是流程管理，解决运营效率问题；三是组织管理，解决权责匹配问题；四是战略管理，解决核心问题 能力问题；五是文化管理，解决了持续经营、持续成长的问题。企业为什么要建设企业文化？因为企业的可持续发展需要企业文化的支撑，没有企业文化的建设，企业就不可能实现可持续发展。当然，如果你这样理解，你需要正视一个问题。只有需要讨论可持续增长问题的企业才能进入企业文化建设的步骤；没有生存前提或者还没有把前四管好的企业是不能也不应该提前进入企业文化建设阶段的。企业不可能实现可持续发展。当然，如果你这样理解，你需要正视一个问题。只有需要讨论可持续增长问题的企业才能进入企业文化建设的步骤；没有生存前提或者还没有把前四管好的企业是不能也不应该提前进入企业文化建设阶段的。企业不可能实现可持续发展。当然，如果你这样理解，你需要正视一个问题。只有需要讨论可持续增长问题的企业才能进入企业文化建设的步骤；没有生存前提或者还没有把前四管好的企业是不能也不应该提前进入企业文化建设阶段的。
企业文化建设本身就是一种管理，所以不能问企业文化建设与管理有什么关系，而要明白企业文化就是管理本身。只是企业文化管理更注重企业的组织氛围，更注重员工行为的培养，更注重价值观的选择。这些都是比较软的东西，不像其他管理方法那么“硬”。运用企业文化管理的目的是形成企业共识。达成共识的功能只有通过企业文化管理才能实现。
03. 做行业先锋
首先，要培育优秀的企业文化。如果已经进入行业先行者或领导者阶段，培养优秀的企业文化就变得非常重要，因为此时企业需要回答的问题已经上升到了可持续发展的问题。企业文化似乎不是企业成长最直接的因素，但却是最持久的决定因素。没有优秀的企业文化支持，行业的先行者或领导者就没有根基。张瑞敏说，“海尔的成功是理念和思维方式的成功。” 海尔的扩张主要是文化扩张——收购一家公司，派一个总经理，一个会计，一套海尔的文化。
纵观全球，美国IBM、日本丰田等成功企业之所以能长盛不衰，主要有三大原因，即高品质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。源于深厚的文化底蕴。但是，对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设不是其主要方向，而基础管理才是其主要方向。不要在企业文化建设上花费过多的精力和资源。让所有员工都知道公司欣赏什么样的行为，反对什么样的行为，简单明了就够了。就像张瑞敏上任时的第一条规定就是“不准随地大小便”。外国学者大吃一惊，但这恰恰是海尔文化的起点。如果企业文化建设从这个时候开始，结果只能是“挂在文化墙上，爬在行动上”。
当一个企业在其他管理方面做得很好并且有盈利能力的时候，就该谈文化了。如果连这些都没有，谈企业文化建设，那就不得不谈了。
创业期的企业和小企业，应该以明确的行为选择来表达自己的企业文化。这个时期最重要的是获得生存的机会。企业一旦成长起来，就需要自我管理，人需要根据企业的价值选择来约束自己，所以文化将成为管理的基本手段之一。
04. 企业文化是社会期望的结合
有一种观点认为，企业文化是企业的核心竞争力。事实上，企业文化并不等于企业的核心竞争力。企业只有以愿景为导向，企业才有竞争文化，企业文化才能成为核心竞争力的源泉。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力，是因为他们把企业文化所表达的企业“个性”误解为一个企业与其他企业的区别。企业文化的核心是企业成员的意识形态，它决定了企业成员的思维方式和行为方式。它从两个方面对企业的绩效起到促进作用：一是当企业能够以绩效为导向时，企业文化将促进企业的绩效。事实上，此时的企业文化称为绩效型企业文化；另一方面是企业文化理念能够与市场特点相一致，满足市场和客户的价值需求。这样的企业文化会给企业带来市场共识，从而获得企业外部资源的支持，支撑企业的业绩。但需要注意的是，如果业绩不能展示，则说明其具有核心竞争力。企业还需要经过创新阶段，发展到能够以愿景改善企业和员工行为的阶段。资源。
十多年来，也盟集团服务于各类中小企业。在帮助企业实现现代化升级和孵化的过程中，他们对企业文化的重要性有了更深的认识。对于企业文化，我认为最重要的一点是基于责任的思考。对于企业来说，这就是不要忘记企业责任。我们之所以能够讨论企业文化，最根本的原因在于，当一个企业能够实现社会的预期价值时，企业文化的价值观就会形成。换言之，企业实现社会期望价值的方式被内化为企业的价值。因此，只有假设社会的期望价值，企业文化才能归属。
丰田说以相对低廉的价格拥有世界上最好的汽车，我可以帮你做到这一点。所以他有一辆雷克萨斯，可以和奔驰媲美，但价格要低得多。
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因此，企业文化是社会期望的结合。如果你能找到这个契机，企业就可以生存下去，否则企业可能一时好，但最终会死。
